Para la banca, la digitalización significa estar preparado para el futuro, racionalizando las infraestructuras, utilizando servicios en la nube. Bueno, la realidad, sin embargo, no es infrecuente que los institutos se opongan. El pragmatismo, los procesos y las prioridades pueden marcar el ritmo sin crear riesgos incontrolables.
El hecho de que la digitalización y la nube estén a la cabeza de la agenda de todos los bancos no es nuevo. En definitiva, es precisamente esta imagen la que se vende a empresas y clientes privados cuando se cierran sucursales y se amplían las soluciones online. Sin embargo, tras bambalinas, el valiente mundo digital aún no ha llegado como les gustaría a los estrategas y como lo están mostrando otras industrias.
Sin embargo, el hecho es que el ritmo de transformación y, en particular, la migración a la nube no es satisfactorio. Esto refleja el conflicto fundamental en el que se encuentran los bancos en particular. Además, existe una ciencia en las empresas a gran escala y la necesidad de lograr ahorros a corto plazo y objetivos de recuperación de la inversión.
Por: Lenildo Morais, Gerente de Proyectos en Ustore / Claro. Profesor del Centro Universitario Maurício de Nassau e Investigador de Assert – Tecnologías Avanzadas de Investigación en Ingeniería de Sistemas y Software.
Transformación prolongada versus resultados rápidos
Un dilema, por un lado, crece paulatinamente la comprensión de la digitalización como algo que debe impregnar toda la estructura del banco. Esto significa más que “solo” una transformación tecnológica, es decir, una reestructuración organizacional y cultural. Por otro lado, se espera un Retorno de la Inversión (ROI) más rápido.
Sin embargo, cuando se trata de subcontratar procesos críticos a nubes públicas, las instituciones financieras siguen siendo claramente reacias. Por un lado, publican sus expectativas de supervisión o las comunican a los institutos de forma individual. Por otro lado, verifican la subcontratación para ver si son compatibles con los requisitos de una organización empresarial adecuada.
Esto es rápido, pero no estratégico y descoordinado. Sin una incorporación significativa a otros marcos, los fracasos son casi inevitables, lo que a su vez socava la motivación para nuevas iniciativas. No es raro que los avances individuales se equivoquen con la idea de “digitalización por digitalización” y no con un propósito específico. Los éxitos son igualmente decepcionantes. Y por último, pero no menos importante, un enfoque descoordinado entra en conflicto con los requisitos regulatorios y de supervisión en todo el mundo.
Programas para pandemias: ayudas a la agilidad
La pandemia de covid 19 mostró que la digitalización también puede ser rápida: por ejemplo, en el lugar de trabajo, los planes se sacaron del cajón y se implementaron rápidamente, también plenamente conscientes de que había (y todavía hay) lagunas en el cumplimiento total de los requisitos legales / reglamentarios. La disposición a cometer errores y aceptar reveses es muy importante aquí.
Tienen la ventaja de que los posibles criterios de eliminación se pueden identificar en una etapa temprana. Un resultado de esto puede ser no tocar áreas temáticas completas usted mismo, sino implementarlas a través de socios. Los bancos a menudo tienen la ventaja de poder recurrir a un ecosistema de TI interno que está menos regulado “estrictamente” y puede implementar nuevos modelos de negocio más rápidamente. Un ejemplo típico de esto es la cadena de bloques si el propio banco no tiene suficiente conocimiento, las aplicaciones correspondientes se pueden comprar a socios y operar en su propio nombre.
Empezando de forma estructurada
Para poder utilizar este viento favorable hacia la nube, los bancos deben primero comunicar claramente sus ideas, objetivos y formas de llegar allí, y delinear con precisión los beneficios para el propio banco, para las unidades organizativas, pero también para el individuo. Solo se pueden lograr efectos como acelerar los procesos, aumentar la transparencia y también simplemente despejar la jungla del papel si “llevas contigo” a los involucrados y así caracterizas positivamente el (muy considerable) cambio que se avecina. El marketing interno consistente es un prerrequisito muy importante para este cambio, que tendrá un impacto en el banco y sus productos, en su percepción y demanda del mercado, pero que también cambiará la vida diaria de los empleados a largo plazo.
También: PSD2 ¿Cómo monetizan los bancos?
Es igualmente importante incluir no solo las áreas relacionadas con la tecnología, sino también a toda la empresa y que además y sobre todo el entorno de las áreas especializadas y unidades que tradicionalmente trabajan con “visión de túnel” en el banco, estén fuertemente delimitadas entre sí. y, en general, no tienen estructuras multifuncionales como la gestión de subcontratación. Lo mismo ocurre con el departamento legal o los responsables de la continuidad del negocio. Ni siquiera se erigieron muros imaginarios entre el desarrollo, la operación y la empresa. Desde el principio, virtudes ágiles como el compromiso, la autoorganización y la apertura estuvieron en la cima de la agenda. Los primeros ejemplos de la industria financiera muestran que los bancos, que se sabe que son conservadores y estrictamente jerárquicos, también pueden cambiar con éxito.
Los métodos de trabajo ágiles promueven el aprendizaje mutuo, el oficial de protección de datos comprende mejor lo “técnico”, el abogado interno brinda al propietario del caso de uso de la nube orientación en la jungla de la supervisión de leyes y regulaciones, todos trabajan juntos para eliminar la solución de piso.
Porque no hay nada peor que retener a los empleados motivados por ideas y la voluntad de implementarlas a través de demandas desestructuradas, a menudo repetitivas y, por lo tanto, aparentemente interminables de leyes y regulaciones. Por lo tanto, los flujos de trabajo deben contar con soporte de herramientas, por ejemplo, con un servicio SaaS especializado y fácil de usar, y así fomentar la colaboración entre equipos. En lugar de demasiados subprocesos, es importante diseñar “un” proceso más sencillo para el análisis de riesgos. El diseño de procesos inteligente comienza con la consulta de criterios críticos de eliminación, canalizando soluciones “simples” a través de un procedimiento de prueba acelerado y, al mismo tiempo, crea capacidad para casos de prueba realmente intensivos.
En última instancia, como muestran las experiencias previas a la pandemia, los obstáculos prácticos en el camino hacia la digitalización no residen en el desarrollo de grandes visiones, sino en el hecho de que la implementación en la vida cotidiana y, por lo tanto, también la motivación de los responsables se ve aplastada por un sinfín de problemas internos Procesos. Cualquiera que sea muy pragmático aquí y garantice la transparencia sienta las bases para una mayor velocidad y, por lo tanto, también para el éxito.
Comments