En tecnología, la forma en que los equipos gestionan sus tareas puede determinar su éxito. Desde estrategias proactivas de planificación hasta respuestas rápidas a necesidades emergentes, la elección entre proactividad y reactividad puede tener un impacto significativo en el rendimiento y la escalabilidad de un equipo. Cómo encontrar el equilibrio adecuado y las prácticas para mantenerlo en un entorno de trabajo dinámico.
Uno de los aspectos más críticos en los que los equipos difieren es en el grado de proactividad versus reactividad en su enfoque operativo. Los equipos proactivos se dedican principalmente a la planificación estratégica y ejecutan meticulosamente sus planes. Piense en equipos como Investigación de Usuarios, que realizan investigaciones y sintetizan resultados, construyendo marcos repetibles e insumos reutilizables en el proceso.
Por otro lado, los equipos reactivos se caracterizan por evaluar, decidir y actuar rápidamente ante nuevas necesidades, generalmente debido a factores externos. A menudo siguen protocolos establecidos para ser eficientes y son expertos en responder rápidamente a la información cambiante. Prefieren el pensamiento ágil y la capacidad de manejar múltiples prioridades competidoras.
En una empresa tecnológica, el equipo de Diseño suele ser considerado el más proactivo. Otro ejemplo es el Marketing de Contenidos; es muy raro que el negocio requiera con urgencia una pieza de liderazgo de pensamiento. En el extremo más reactivo del espectro se encuentran equipos como Soporte o Éxito del Cliente, que necesitan responder a situaciones de los clientes. Estos equipos viven en un mundo reactivo y deben pensar rápidamente sobre la marcha y manejar cargas de trabajo impredecibles.
La mayoría de los equipos se sitúan en algún punto intermedio del espectro. Por ejemplo, gran parte del trabajo realizado por un equipo de Relaciones Públicas es proactivo, como la colocación de historias y la construcción de relaciones industriales.
Pero también hay emergencias de relaciones públicas que requieren una reacción inmediata. Muchos equipos de SaaS empresarial, como Operaciones de Ingresos, también se encuentran en el medio. El día a día de un equipo de RevOps consiste en muchos pasos reactivos para avanzar en los ciclos de ventas en curso, pero estos equipos también realizan el trabajo proactivo de mapear territorios de ventas, configurar procesos de Salesforce y más.
Los factores más importantes a considerar en el espectro proactivo <> reactivo son:
- El trabajo reactivo tiende a ocurrir justo donde se genera dinero: hacer felices a los clientes, vender nuevos tratos o hacer control de daños. Si no eres lo suficientemente reactivo, defraudarás al negocio.
- La capacidad para escalar como departamento dependerá en gran medida de los pasos proactivos que tomes para agregar eficiencia. Si no eres lo suficientemente proactivo, no podrás subir de nivel y escalar.
Para determinar dónde debería ubicarse idealmente su equipo en el espectro proactivo <> reactivo, debe considerar el equilibrio entre la demanda del negocio de niveles variables de reactividad y la mejora proactiva de los procesos para escalar.
Una vez que sepa dónde debería ubicarse su equipo en el espectro, debe tomar medidas prácticas para mantener esa posición de manera escalable. Por ejemplo, los equipos de producto, ingeniería y diseño idealmente deberían trabajar juntos y operar más como una función única que como un conjunto de departamentos dispares. Un ejemplo destacado: considero que uno de los roles clave de una función exitosa de gestión de productos es permitir que la ingeniería opere con el nivel adecuado de proactividad.
Hay algunas formas en que esto funciona:
- Al establecer un camino de desarrollo de productos sólido con diseño, se previene que los ingenieros necesiten reaccionar a los requisitos cambiantes a medida que se construyen las características.
- Contratando personas con sólidas habilidades de comunicación, se puede ayudar a la ingeniería con las comunicaciones y resolver más rápidamente sus necesidades reactivas más dolorosas: por ejemplo, responder a incidentes de producción o preguntas de los clientes.
A continuación, se presentan algunas técnicas diferentes para mantener su zona deseada en el espectro proactivo <> reactivo:
- Los equipos altamente reactivos pueden agregar un músculo más proactivo al esculpir tiempo explícito y defendible para mejorar sus operaciones. Por ejemplo, establezca un objetivo único por mes/trimestre ("renovar el proceso de gestión del rendimiento y la compensación") y asegúrese de defender este punto de apoyo vigorosamente.
- Conversamente, los equipos proactivos pueden usar técnicas como las rotaciones de guardia para servir como un amortiguador reactivo para una organización que, de otro modo, sería proactiva. Esto evita que las necesidades ad hoc creen ineficiencias cuando un equipo centrado en proyectos a largo plazo constantemente tiene pedazos de atención quitados sin un proceso de triaje.
- Establecer expectativas claras también puede ayudar mucho. Por ejemplo, debe decirle a un Gerente de Éxito del Cliente, Ejecutivo de Cuentas o Ingeniero de Confiabilidad del Sitio que se espera que trabajen hasta tarde si surge un problema urgente del cliente (y, por supuesto, estos equipos deben ser compensados adecuadamente). Por el contrario, debe establecer la expectativa con sus Gerentes de Producto de que no pueden reaccionar y cambiar de rumbo con cada nueva opinión del cliente.
El grado en que un equipo es proactivo o reactivo dominará su ritmo operativo. Por ejemplo, si está trabajando con un equipo de Diseño, debe esperar que sean altamente proactivos y tengan planes detallados a largo plazo. Es mejor obtener alineación y propiedad a largo plazo para lo que necesita hacer para que puedan incorporarlo en su visión a largo plazo de varios trimestres o incluso años para la evolución futura de su producto. Por el contrario, si necesita trabajar con un equipo de Soporte, probablemente puedan ayudarlo con cualquier cosa que necesite en el corto plazo, pero probablemente no tengan la capacidad de comprometerse con planes a largo plazo de la misma manera que un equipo de Producto o Diseño podría.
Entender la dinámica de cómo operan naturalmente los equipos puede ayudar a que los grandes proyectos interdepartamentales se realicen de manera más eficiente, lo que es uno de los mayores desafíos en una startup.
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